Денис Садовский, генеральный директор call-центра Горячие линии,
ДМ-агентство Imageline, группа компаний Imageline

Во-первых, в публикациях и выступлениях, касающихся аутсорсинговых call-центров каким-то извиняющимся тоном часто говорится о том, что использование их услуг - это первая ступень к построению собственного call-центра. Да, так оно бывает. Но никто почему-то не рекомендует, приходя на бизнес-ланчи, рассматривать их как временную меру до поры открытия собственного ресторана, хотя в большинстве офисов предусмотрена возможность попить чай и разогреть что-то в микроволновке… 

Но аутсорсинг общения с клиентами пока считается чем-то опасным и, что самое огорчительное, сами игроки этого рынка не очень активно борются с этим заблуждением. 

МИШЕЛЬ МАРТЕНС, генеральный директор call-центра Direct Star: 

Самая большая проблема - это проблема доверия. Большинство компаний пока не готовы отдать свою базу на аутсорсинг, опасаясь, что их база данных (к тому же еще и обновленная в результате обзвона) останется на сервере call-центра, и сотрудники этого call-центра будут иметь возможность передать ее кому-то другому. Компания "Direct Star" неукоснительно соблюдает бизнес-этикет: технически оставить у себя базу нашего заказчика просто невозможно. Кроме того, я считаю, что если хотя бы однажды состоялась передача баз данных клиента кому-то другому, - репутация такого call-центра испорчена навсегда и с этих пор отношение на рынке к такой компании становится резко отрицательным. Однако мы все видим, что огромное количество баз данных продается прямо на улице. Возможно, именно поэтому большое число потенциальных клиентов до сих пор не рискует передавать свои данные в аутсорсинговые call-центры.

Между тем, успешные экономические модели характеризуются именно специализацией. Компания специализируется в областях, относимых ею к своим ключевым компетенциям, и, благодаря концентрации сил и ресурсов может достичь в них совершенства (а, значит, получить конкурентное преимущество). Переходной стадией от полного самообеспечения к аусторсингу у внешних подрядчиков может стать выделение собственных обеспечивающих подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, но как говорил кот Матроскин: "Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное. А у нас денег нет". Пока, по моим наблюдениям, деньги на собственные call-центры есть. На мой взгляд - к сожалению. 

Кстати, о деньгах. Основной причиной обращения к аутсорсингу является не стартовая экономия и меньшие текущие затраты в этом случае, а высвобождение ресурсов предприятия, в т.ч. главного из них - внимания высших менеджеров, которое лучше направить на развитие основной компетенции фирмы. 

На начальном этапе развития своего call-центра, особенно когда у предприятия есть свободные площади и нагрузка на это подразделение относительно невелика, ежемесячные расходы на его работу могут быть и меньше затрат на аутсорсинг аналогичных услуг. Но для собственного call-центра требуются ощутимые начальные расходы, расходы на развитие его материальной базы и, главное, у него нет стимулов снижать затраты и повышать эффективность работы. 

На рынке же аутсорсинга в Москве уже заявлено тридцать call-центров, треть из них обладает полнофункциональным оборудованием и легко может обслужить дополнительно несколько тысяч звонков в день - т.е. удовлетворить запросы подавляющего большинства заказчиков. Заказчик уже без труда может перевести обслуживание своих задач в другой call-центр в том случае, если нынешний подрядчик будет работать недостаточно эффективно. А вот решиться прекратить развивать свое собственное подразделение в случае его неэффективной работы - гораздо сложнее. 

МИШЕЛЬ МАРТЕНС, генеральный директор call-центра Direct Star: 

Раньше компании не хотели обращаться в аутсорсинговые call-центры, думая, что только их внутренний сотрудник знает всю информацию и о продукте, и о самой компании, что только так они смогут обеспечить хранение их данных. Кроме того, существовало мнение, что самостоятельно обзванивать значительно дешевле. Однако сейчас уже всем стало понятно, что можно обучить внешних операторов, которые практически всегда будут работать лучше, нежели внутренний сотрудник, потому что задача оператора - глубоко изучить информацию о продукте, о компании, об услугах.

Поэтому, еще раз подчеркну: аутсорсинговый call-центр - это альтернатива собственному подразделению или его дополнение (для снятия пиковых нагрузок), а не промежуточный этап в развитии. Если вы относите общение с клиентами к ключевым компетенциям своей компании, то развивать это направление нужно с самого начала работы. Если вы планируете, что клиенты будут ценить вашу фирму за уникальное сочетание других качеств - покупайте стандартизованный процесс общения с клиентами с измеряемыми параметрами у специализированных поставщиков - аутсорсинговых call-центров. А если опасаетесь доверить кому-то данные о своих клиентах - их можно держать у себя, предоставляя их "по одной записи" операторам в режиме удаленного доступа и не давая доступа к базе данных "в целом".

Второй вопрос - формализация и оптимизация бизнес процессов - очень тесно связан с первым. В call-центре важно не оборудование само по себе, а бизнес-процессы, реализуемые на этом оборудовании. До покупки собственного оборудования и, желательно, до обращения в аутсорсинговый call-центр, желательно описать - как принимаются звонки, какая информация и где фиксируется, куда она передается, по каким правилам совершаются исходящие звонки и кто в организации персонально ответственен за обработку получаемой из call-центра информации или за предоставление call-центру данных. 

МИШЕЛЬ МАРТЕНС, генеральный директор call-центра Direct Star: 

На сегодняшний день использовать аутсорсинговые услуги готовы многие компании. Во-первых, стало понятно, что операторы более качественно могут предоставить информацию о компании, нежели ее внутренний сотрудник. Во-вторых, аутсорсинговые call-центры наглядно продемонстрировали возможность сохранения баз данных клиента, в связи с чем к ним значительно возрос уровень доверия. В-третьих, аутсорсинговые услуги в n раз дешевле: это становится очевидным, если посчитать только зарплату собственных внутренних операторов, аренду помещения, где сидит оператор, бухгалтерский отдел, который рассчитывает зарплату для операторов.

Если предприятие, которому требуются услуги call-центра, работает на основании CRM идеологии, эти правила получаются очень подробными, описывающими взаимоотношения с каждым конкретным сегментом клиентов. Если заказчик услуг работает в пока еще самой распространенной "индустриальной" схеме (массовое обслуживание по стандартным правилам, "любой цвет, если этот цвет - черный"), то в этом случае набор правил получается гораздо короче, но важна именно формализация и назначение конкретных ответственных людей за предоставление и обработку каждого фрагмента данных. 

Даже если просто записать, как происходит движение данных при обработке входящего звонка или его совершении, то уже при описании на бумаге будут видны многие нестыковки: недостаток, либо избыточность данных. Ну а дальше - оптимизация. У одного из наших клиентов система первоначально предусматривала необходимость открытия 10 диалоговых окон для ответа потенциальному клиенту о возможности предоставления ему услуг и еще 5 окон для непосредственного оформления заказа. При 2000 входящих звонках в день затраты хотя бы на 1 секунду на открытие каждого из этих окон выливается во вполне ощутимую цифру. 

В идеале работа по формализации бизнес-процессов должна закончиться созданием стандартных интерфейсов для работающего с клиентами персонала. Эти интерфейсы должны предоставлять операторам информацию, необходимую для решения вопросов, а также обеспечивать передачу другим подразделениям фирмы указаний о необходимости совершения тех или иных действий по заказу клиента. 

МИШЕЛЬ МАРТЕНС, генеральный директор call-центра Direct Star: 

Российские и западные телекоммуникационные услуги отличаются, прежде всего, уровнем осведомленности о каких-то дополнительных возможностях рынка или об определенных проблемах, в нем существующих. Поэтому в условиях российской действительности необходимо самостоятельно расследовать те или иные области, а также знать все проблемы до начала проекта. Что касается качества телекоммуникационных услуг, то за последнее время Россия заметно подросла в этом смысле. Если раньше звонки с трудом доходили до оператора call-центра, сейчас мы видим качественно мной уровень.

Такая формализация не только позволяет улучшить работу с клиентами в самом call-центре, обеспечить взаимодействие call-центра с другими службами служб front office, обеспечить переносимость процесса обработки звонков из одного call-центра в другой, а также избежать появления "кладбищ данных" - накопления массивов никем не используемой информации. Стоит ли тратить время операторов (и деньги, соответственно) и нервировать клиентов, заставляя их отвечать на дополнительные вопросы, если ответы на эти вопросы используются один раз в году для рисования нескольких "блинов" в отчете, а не для кросс-продаж новых продуктов/услуг или улучшения обслуживания клиентов? Нужно ли оператору во время разговора показывать возраст клиента, если алгоритм разговора един для всех возрастных категорий? 

Иными словами накапливание информации "про запас" не только бессмысленно и вредно с точки зрения прямых затрат на ее сбор и хранение, но и наносит ущерб тем, что создает иллюзию "клиенто-ориентированности" бизнеса. 

Тесно связан с предыдущими третий вопрос: вопрос оценки качества работы call-центра. Этот вопрос важен как для внутреннего call-центра, так и для выбора и оценки работы внешнего подрядчика предоставляющего эти услуги. 

В "лобовой" борьбе за снижение стоимости обработки одного звонка можно упустить из виду собственно клиентов - достаточно в качестве критерия оценки работы брать только 2 формальных и легко измеряемых параметра: уровень сервиса call-центра (% звонков, на которые операторы ответили в течение, допустим, 20-30 секунд) и стоимость этой работы. Результатом такой работы будет гарантированное превращение этого подразделения в "отдел по борьбе с клиентами" (грубо - в часы наибольшей нагрузки операторы будут просить перезвонить позже, а формальные показатели будут очень красивыми). 

На самом деле важно увеличение прибыли предприятия в целом, а не снижение издержек или, напротив, повышение качества обслуживания всех клиентов как самоцель. При обработке звонков, например, телемагазина, вопрос оценки вклада call-центра в прибыль предприятия может решаться добавлением к упомянутым выше цифрам параметра close rate - % звонков, завершившихся продажей. Но этот параметр характеризует результат, а не процесс работы с клиентами, а его часто тоже требуется оценивать и контролировать - как минимум для оценки качества работы каждого конкретного оператора супервайзером. Для этого могут вводиться показатели содержания разговора (объема предоставляемой информации - то ли было сказано и в нужном ли объеме) и формата телефонного разговора (контроль инициативы в разговоре, тон разговора и т.п.). Эти параметры в большой степени субъективны и трехбалльная шкала "плохо/удовлетворительно/хорошо" - максимум, что можно использовать в реальной практике. 

Кроме того, качество работы call-центра "в целом" может оцениваться в ходе регулярного мониторинга удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Index), но, честно скажу, я видел это только у западных компаний. 

Идеально, если модель оплаты услуг call-центра завязана на измеряемый результат и определяется на основании выполнения указанных выше параметров. В случае аутсорсингового call-центра это может выглядеть как компенсация минимума прямых затрат call-центра, а прибыль call-центру обеспечивается за счет % от продаж (премии за соблюдение согласованных показателей), в случае собственного подразделения - зарплата сотрудников + премия, зависящая от тех же параметров. 

МИШЕЛЬ МАРТЕНС, генеральный директор call-центра Direct Star: 

Самая большая проблема у аутсорсинговых call-центров на сегодняшний день - это то, что происходит последнее время на российском рынке труда: повсеместный рост зарплат операторов. Еще одна проблема - открытие небольших call-центров, некачественно осуществляющих свою работу и тем самым подрывающих репутацию крупных и положительно зарекомендовавших себя call-центров. Третья проблема связана с провайдерами: многие из них создают собственный call-центр, в связи с чем, будучи изначально партнером аутсорсингового call-центра, он со временем может стать его прямым конкурентом.

Четвертое: нехватка персонала. В call-центре специализированное оборудование не будет само по себе следовать бизнес-процессам и соблюдать установленные нами параметры качества работы, это будут делать люди (строго говоря, оборудование само по себе может работать, но клиентов полностью автоматическое обслуживание не устраивает). Тут я остановлюсь только на московском рынке, т.к. в других регионах пока единственной проблемой может быть нехватка опыта или его отсутствие в принципе. Хотя специалистов для работы в call-центрах у нас нигде не готовят, но в нашей стране изучать новую сферу деятельности в процессе работы достаточно обычная практика - новых отраслей создавалось и будет создаваться достаточно много. Тем более что литература на эту тему доступна. 

Итак, если ситуация с менеджерскими кадрами для call-центров относительно приличная, то ситуация с операторами в Москве гораздо сложнее. А ведь именно операторы составляют главный актив и главную проблему call-центра (как аутсорсингового, так и внутреннего). Уровень зарплат в Москве за последнее время сильно вырос. Два года назад зарплата в 300 долларов в месяц обеспечивала нам возможность выбирать лучших людей, сейчас в полтора раза бoльшие деньги уже являются минимумом. Возможный выход - сдельные варианты оплаты труда, позволяющие операторам зарабатывать вдвое больше. Однако в Москве, в силу громадного выбора, работа в качестве оператора call-центра рассматривается большинством людей как временная, независимо от уровня получаемого дохода. Почему - я объяснить не берусь, но в нашей практике достаточно часто встречаются случаи, когда хорошие операторы уходят на меньшие деньги, например, в цветочный магазин. Поэтому учить операторов приходится с нуля, и поддерживать этот обучающий конвейер. При этом внутренние call-центры имеют преимущество перед аутсорсинговыми - т.к. их операторы встроены в кадровый резерв своей фирмы по умолчанию. Текучесть среди операторов аутсорсинговых call-центров также можно сократить, если удается договориться с постоянными заказчиками о том, что лучшие операторы смогут продолжить карьеру в компании-заказчике. 

Но вопросы нехватки операторских кадров и их текучести не удается обойти и внутренним call-центрам компаний, а со временем эта проблема будет только усиливаться - в трудоспособный возраст будет вступать поколение из демографической ямы, начавшийся в 1990 году. Поэтому нужно быть готовым к постоянному увеличению операторских зарплат и предусматривать организацию работ в условиях достаточно высокой текучести кадров. Тут уже в лучшей ситуации оказываются аутсорсинговые call-центры: по специфике работы аутсорсинговые call-центры всегда будут иметь достаточный объем работы, требующей минимальной квалификации - например, актуализацию баз данных. Через этот участок работ можно "прогонять" новичков, выбирать из них лучших и, в режиме постоянной "дотренировки", замещать ими выбывающие кадры из числа постоянных. Естественно, в таком режиме подготовить квалифицированного продавца гораздо сложнее, поэтому этот участок работ будет требовать или опережающего роста зарплат или вывода этих операторов в другие города. И опять, аутсорсинговым компаниям проще решиться организовать работу операторов в других регионах России (такие примеры уже есть: 2 вынесенных зала в Твери, один в Нижнем Новгороде) - в то время, как организовать таким образом работу десятка собственных операторов гораздо сложнее.