top image 1

«Колл-центры: как использовать их на 100%»

За последние 30 лет колл-центры прочно заняли свое место в маркетинговых стратегиях множества компаний. Но опыт показывает, что как правило, КПД подобных структур оказывает далек от совершенства. Никто не спорит, что расходы надо сокращать, но решение перенаправлять всех клиентов на сайт компании, или переводить колл-центры полностью на аутсорсинг может оказаться по своей эффективности порочным. <br><br>В компаниях, которые можно признать оптимально использующими свои колл-центры, следуют трем императивам: первое - они определяют стратегию службы по работе с клиентами несколько глубже, чем просто "пусть дешево обеспечивает хороший сервис"; второе - они разрабатывают инфраструктуру, осторожно использующую аутсорсинг и различные технологии, и третье - обеспечивают наилучшую реализацию всего задуманного персоналом путем постоянного вкладывания времени и денег в обучение сотрудников и в системы автоматизированного управления. Таким образом компании получают неплохие результаты: доход от колл-центров повышается на 20-35%, расходы снижаются на 15-25%, а качество сервиса неизменно улучшается.  <br><br><strong>Определение стратегии работы с клиентами</strong><br><br>Колл-центры были созданы для удовлетворения базовой потребности: для ответа на вопросы клиентов. В 1972 году Continental Airlines обратились с запросом в Rockwell Collins, отделение Rockwell International, чтобы те разработали им первый автоматический распределитель звонков, этот шаг и стал началом индустрии колл-центров. Сначала об использовании колл-центров для расширения бизнеса никто не думал - их вводили только для обработки клиентских вопросов. Изменения произошли в 1990-х годах, с внедрением программного роутинга и CRM -приложений, что позволило увеличить маркетинговые возможности колл-центров. <br><br>Сейчас у каждой компании из списка Fortune 500 имеется хотя бы один колл-центр. В среднем в них работает 4500 операторов. Во всем мире на колл-центры тратится ежегодно более 300 миллиардов долларов. И скорее всего, это еще не предел, и рост будет продолжаться, несмотря на  все противоречия последних лет, связанные с аутсорсингом и оффшорингом. Количество сотрудников отрасли в Северной Америке - 2,9 миллиона операторов в 55 тысячах компаний - остается неизменным, и, скорее всего, таковым и останется, но во всем мире количество задействованных в отрасли сотрудников, по прогнозам, будет увеличиваться на 10% ежегодно от их нынешней численности в 3 миллиона человек.  К 2007 году аутсорсеры - как внешние, так и внутренние - будут составлять около 12% всех операторов колл-центров в Северной Америке, а 7% сот общей численности сотрудников составят оффшорные предприятия для работы на иностранных рынках. <br><br> <strong>Не переусердствуйте в снижении расходов</strong><br><br>Колл-центр - дорогое удовольствие. Но наряду с тем, что создание дешевых операций путем увеличения их эффективности является жизненно важным, чрезмерное стремление к удешевлению колл-центров имеет нежелательные побочные эффекты. Опыт многих компаний - особенно в отраслях финансов, кабельного телевидения, телекоммуникаций и интернета, показывает, что колл-центры могут быть эффективным каналом генерации прибылей без увеличения среднего времени обработки контакта - то есть, того времени, которое оператор тратит на разговор с одним клиентом. <br><br>Среднее время обработки звонка - основной критерий продуктивности работы оператора - является предметом внимательного наблюдения менеджеров. Одна из североамериканских телекоммуникационных компаний выяснила, что ужесточение требований к этому параметру привело к снижению результативности работы операторов в пересчете на продажи товаров и услуг, поскольку операторы предпочитали не затягивать разговор и если продажа не налаживается сразу, отказаться от нее вообще. Кроме того, у разных операторов, имеющих одно и то же время обработки звонка, количество выручки различалось в разы. В результате в компании были проведены целевые тренинги продаж и общие операторские тренинги для подтягивания всех операторов к тому уровню выручки и показателей времени обработки контакта, которое имели лидеры. В результате выручка компании от среднего звонка возросла в два с половиной раза, то есть теперь 10% выигрыш от уменьшения длительности среднего контакта мог привести к 25%-му выигрышу в прибыли. <br><br>Интегрируйте колл-центры в организации. Плохая интеграция между колл-центром и всей остальной организацией неизбежно приводит к упущенным возможностям продаж. В одной из туристических компаний было более 100 различных предложений для различных же групп потребителей; однако операторы колл-центров не имели об этом достаточно четкого представления, и получалось, что звонящие, спрашивая, допустим, о программе "Диснейленд - Специальное предложение" вынуждены были ждать на линии по несколько минут, пока оператор наконец не находил, что речь идет о программе проведения отпуска в Диснейленде для членов одного из автоклубов. <br><br>В оптимально управляемых компаниях таких ситуаций удается избежать благодаря  интегрированию колл-центров с наиболее важными отделениями компании. К примеру, в банках колл-центры тесно связываются с линиями продуктов, например, кредитными картами или займами, таким образом, что их операторы постоянно являются хорошо информированными о последних предложениях. Также колл-центры банков связываются с ресурсами поддержки, например, с биллинговыми системами, так что операторы всегда могут быстро ответить на вопрос и знают, как управляться с известными сбоями в биллинговой системе.
 <br><br><strong>Сегментируйте клиентов</strong><br><br>Очевидно, что звонок от потенциального нового клиента, желающего совершить покупку, гораздо важнее, чем обычный запрос счета. Поэтому в успешных компаниях сегментируют входящие вызовы и направляют их на разных операторов. В результате звонки разных типов разводятся по разным очередям ожидания. <br><br>В отрасли телекоммуникаций этот подход особенно хорошо работает применительно к новым клиентам, которые въезжают в новый дом и звонят для заказа первичной установки сервисов. Такие клиенты всегда, как правило, открыты для новых предложений - например, высокоскоростного подключения к интернету. Как показывает наш опыт, именно этот первый звонок приносит 50-70% всех их расходов на услуги компании. Одна североамериканская компания, понимая данное положение вещей, выделила специальную линию для операторов, которые обслуживали исключительно клиентов, въезжающих в новое жилище. В результате такой реорганизации доходы компании от колл-центра сразу выросли на 10-15%.  <br><br><strong>Выбор правильной инфраструктуры</strong><br><br>Стратегия хороша только тогда, когда имеется инфраструктура, которая обеспечит ее воплощение. Лидирующие компании устанавливают оптимальную сеть колл-центров, в случае необходимости прибегают к аутсорсингу, и технологии используют с умом. <br><br>Не торопитесь с аутсорсингом<br><br>Чтобы создать оптимальную сеть, компания должна правильно географически разместить свои колл-центры, чтобы можно было предоставлять клиентам качественный сервис вне зависимости от времени суток, политических и иных обстоятельств, и при этом не выходить за рамки рентабельности в расходах. Из этих соображений многие компании прибегают к аутсорсингу или оффшорингу. Однако перед тем, как предпринять подобный шаг, следует полностью отдавать себе отчет о том, для чего аутсорсинг нужен именно этой конкретной компании. <br><br>В первую очередь, следует рассмотреть имеющуюся сеть колл-центров, и определить ее рентабельность - то есть, выяснить, во сколько она обходится компании и сколько может принести дохода. <br><br>Если решение об аутсорсинге колл-центра все же принято, ключевым становится вопрос выбора подходящего партнера и тщательное составление контракта. Одна североамериканская телекоммуникационная компания заключила многолетний контракт по аутсорсингу своих колл-центров в надежде урезать расходы, но в результате вместе с расходами урезались и возможности получать через колл-центры доход. В долгосрочном контракте не были гармонично сбалансированы цели компании в отношении расходов, доходов, и качества обслуживания - что, конечно, и на самом деле сложно. Со стороны компании контракт был плохо продуман, так что поставщик услуг учел в нем в первую очередь собственные интересы, и в итоге сотрудничество обоих пришло к концу.  <br><br><strong>Осторожно используйте новые технологии</strong><br><br>Следует с большой осторожностью относиться к поставщикам аппаратного и программного обеспечения для колл-центров, которые обещают, что предлагаемые ими новые технические решения, недешевые, как правило, скоро и многократно окупятся. Гораздо полезнее правильно использовать уже имеющиеся базовые технологии - это телефонная платформа (автоматическая система распределения входящих вызовов), компьютерная система, позволяющая операторам вызывать соответствующие звонку данные на свой монитор, и программное обеспечения для управления рабочим процессом. Вот от последних систем действительно можно получить окупающийся эффект, особенно за счет координации расписания работы операторов, перерывов, отпусков, и т.д., если количество работников превышает 150 человек. <br><br>Каким бы качественным не было программное обеспечение, во многих фирмах его не используют на полную мощь. Проблема часто заключается не в самом программном обеспечении, а в корпоративных правилах, которые определяют его использование. Ведущая компания в финансовой сфере не могла вывести на наилучший уровень использование программного обеспечения, пока не перешла к гибкому графику работы операторов. Наняв же больше работников-совместителей и введя больше нестандартных графиков, таких, как рабочие недели на четыре десятичасовых смены, смены, разбиваемые на части, и т.д., фирма подняла уровень использования своих программных сервисов на 10%, а годовая экономия от нововведений составила 25 миллионов долларов.  <br><br>Но мало иметь четкую стратегию и мощную инфраструктуру, необходимо еще и постоянно следить за тем, чтобы колл-центры работали правильно. Для этого надо осуществлять правильные инвестиции в кадры - к примеру, проводить обучение оераторов в случае необходимости и вводить системы поощрительного менеджмента, которые финансово стимулировали бы операторов развиваться в нужном направлении.  <br><br><strong>Не пренебрегайте обучением </strong><br><br>Изо всех сотрудников, от которых зависит эффективность работы колл-центра, самую важную роль играет супервайзор операторского бюро - он непосредственно обучает операторов. Хорошим тренером супервайзору быть нелегко, если учесть весь объем  административной работы, который ему приходится выполнять, и тот факт, что обучению операторов в стратегии фирмы достойного места не уделяется. Под наблюдением каждого из супервайзоров, как правило, находится слишком много операторов, а сроки, выделяемые компанией на обучение, слишком сжаты. <br><br>В идеале, 70% рабочего времени супервайзоров должно уходить на обучение персонала, а количество операторов, находящихся под наблюдением одного человека, должно, в зависимости от роли группы, варьироваться от 18 до 14. В слово "обучение" мы вкладываем и контроль за работой операторов - прослушивание. <br><br>Как показывает опыт североамериканской телекоммуникационной компании, чем больше времени супервайзоры тратят на обучение операторов, тем выше приносимая колл-центром прибыль. Поэтому в компании было сокращено количество рабочих совещаний для супервайзоров, а выполнение административных задач, в частности, работа с голосовой и электронной почтой, супервайзорам было рекомендовано осуществлять в начале и конце рабочего дня. <br><br>И, разумеется, важен не только объем обучения, но и его качество. Супервайзоры должны превосходить даже самых лучших из операторов как в знании продуктов, так и в использовании имеющихся систем, а сами - изучать технологии следующего уровня: технику повышения эффективности звонка, изучения потребностей клиента, заключения сделки. Все это подводит к мысли о том, что одним из важнейших пунктов образовательных программ компании должно стать обучения самих супервайзоров, причем не просто в виде краткой лекции о том, как и кого надо учить, а в виде серьезных тренингов с ролевыми играми и представлением плана развития сотрудника. <br><br><strong>Поощрительные программы</strong><br><br>Временами поощрительные программы могут подтолкнуть операторов к нежелательному поведению. Если за мерило качественных продаж взять объем прибыли за месяц, это приведет к тому, что операторы начнут уделять внимание не всем клиентам. <br><br>Идеальной системой является та, при которой отслеживается все в комплексе - и доходы, и расходы, и качество обслуживания, причем ежедневно по каждому оператору. <br><br>Однако приведение всех критериев к балансу - дело непростое. Как показывает пример одной североамериканской телекоммуникационной компании, независимая оценка работы оператора по всем трем критериям приводит к тому, что, например, если у оператора к концу месяца складывается хороший показатель по продажам, то он перестает ими заниматься в надежде за счет этого выправить свой плохой показатель по средней продолжительности звонка. Для устранения этого фактора в фирме был введен режим с индивидуальными для каждого оператора нормативами по средней продолжительности звонка в зависимости от дохода от продаж, осуществляемых оператором - чем выше доход, тем более длинные разговоры ему позволялись. Сами операторы сочли новую схему более честной, а прибыли компании от продаж через колл-центр возросли на 50%.  <br><br><strong>Боритесь с текучкой кадров</strong><br><br>В большинстве колл-центров крайне высока текучесть кадров. Принято считать, что это неизбежно. Но если взять даже среднюю цифру отсева в 33% сотрудников ежегодно, то, с учетом того факта, что стоимость нахождения и обучения нового сотрудника составляет около $15 000, то даже в небольшом колл-центре с персоналом в 200 человек годовые убытки от текучки кадров составят миллион долларов. К тому же если текучесть кадров взять под контроль, то помимо отсутствия этих прямых убытков, фирма будет получать и косвенную прибыль от того, что операторы будут накапливать опыт. <br><br>Менеджеры, как правило, возлагают вину за высокую текучесть кадров на низкую оплату труда - и не без оснований. Но они и сами должны уметь сдерживать текучесть за счет создания операторам хороших условий труда и предоставления им реальных карьерных возможностей. <br><br>Быстро это сделать невозможно, требуется работать одновременно по многим направлениям - это и набор персонала, и обучение, и мотивационные программы, и предоставление возможностей роста, и планирование операций, и выбор места для колл-центра. Однако при приеме на работу можно соблюдать ряд четких правил: проводить собеседования с ведущими тренерами, набирать операторов с рекомендациями (у них процент текучести заметно ниже) и принимать людей на работу только после одобрения директора колл-центра. <br><br>В результате того, что отношение к колл-центрам мало изменилось с тех пор, когда они считались лишь неизбежной расходной статьей, которую надо как можно сильнее урезать, колл-центры сейчас являются самым неразумно используемым элементом корпоративной структуры. Однако в компаниях высшего уровня организации уже поняли всю стратегическую ценность колл-центра.  <br><br>Кейт Гилсон и Дипек Хандельуол
<br><br>Источник - Имиджлайн, по материалам <A href=javascript:void(0) onclick="window.open('http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=1597&L2=16&L3=20&srid=27&gp=0','_blank','')" onmouseover="window.status='http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=1597&L2=16&L3=20&srid=27&gp=0'; return true;" onmouseout="window.status=' '; return true;">The McKinsey Quarterly, Web exclusive, April 2005</a></div>

Отправить запрос на оказание услуг