top image 1

«Освобождение от вызовов»

Игорь Елисеев
Сети, #02/2006 

Идея освобождения компаний от непрофильных видов деятельности и получения благодаря этому солидных барышей постоянно витает в воздухе. И она воплощается то в одном, то в другом сегменте ИКТ-рынка. Строго говоря, можно делегировать третьей стороне, то есть аутсорсеру, любой бизнес-процесс, связанный с приобретением дорогостоящей инфраструктуры, ее эксплуатацией и содержанием отдельного квалифицированного персонала. Такими процессами, безусловно, являются обработка больших потоков входящих вызовов и исходящий обзвон клиентов (телемаркетинг). 

Коммерческие, или аутсорсинговые, контакт-центры начали появляться в России примерно в 2001 году. Нельзя сказать, что они росли как грибы после дождя, но «пионеры» этого бизнеса все же ожидали массового спроса на их услуги. Их надежды не оправдались: по состоянию на 2005 год российский рынок коммерческих услуг обработки вызовов оценивался всего в 30 млн долл. 

На этот кусочек рыночного «пирога» претендуют порядка 50 аутсорсеров, работающих в Москве, Санкт-Петербурге и ряде крупных региональных центров. К примеру, только в Екатеринбурге в конце прошлого года обработкой вызовов занимались три аутсорсинговые площадки. В столице специализированных провайдеров насчитывается около двух десятков, но лишь немногие из них известны широкой бизнес-аудитории. 

Кто с кем конкурирует? 

При подготовке этого обзора, мы с удивлением узнали, что на неоперившемся рынке аутсорсинга услуг контакт-центров царит жестокая конкуренция. Это явно свидетельствует о превышении предложения над спросом. Довольно уверенно себя чувствуют крупные телекоммуникационные операторы, изначально располагавшие солидной клиентской базой. При запуске аутсорсинговых Call-центров им было достаточно лишь немного перенастроить прежних заказчиков на новый вид обслуживания, предложив им выгодные тарифы и «пакетные» скидки. 

Обладающие мощной инфраструктурой проводных и беспроводных сетей операторы связи могут вести более гибкую тарифную политику, чем независимые фирмы (которые приступают к деятельности на этом рынке «с нуля»), ведь часть себестоимости услуг Call-центров приходится на аренду телефонных линий и оплату сетевых соединений. В некоторых случаях, таких как организация бесплатных «горячих линий», телекоммуникационная составляющая играет очень важную роль. Да и коммерческим рискам крупные провайдеры подвержены в гораздо меньшей степени, ведь единовременные затраты на создание среднего по размеру контакт-центра (примерно 1–1,5 млн долл.) составляют считанные проценты их годового оборота. При желании они могут попросту «выдавить» всех независимых игроков путем демпинга и тарифных манипуляций. 

По-видимому, подобный сценарий реализуется в Москве, где «крутится» подавляющая часть денег, поступающих от заказчиков услуг ЦОВ. Генеральный директор Call-центра «Горячие линии» (входящего в группу компаний Imageland) Денис Садовский сетует на то, что 60% заказов его фирмы приходятся на исходящие звонки. И это — типичная картина для многих его коллег по бизнесу. «В России аутсорсинг бизнес-процессов, для которого, по идее, и создавались коммерческие конктакт-центры, пока остается экзотикой, — признается он. Сегодня аутсорсеров нанимают для временной работы и телемаркетинга. Четыре года назад мы рассчитывали на то, что все будет иначе». 

С ним солидарен Евгений Храновский — глава группы компаний «Альво» и екатеринбургского Call-центра ID System. За восемь месяцев работы этот ЦОВ выполнил 34 заказа на услуги телемаркетинга и лишь четыре проекта организации «горячих линий» (сейчас действуют только три). Так что и в российских регионах востребованы преимущественно услуги обработки исходящих вызовов (телемаркетинг, опросы населения, продажи по телефону и др.). Правда, там и уровень конкуренции гораздо ниже, и затраты на аренду помещений меньше, да и зарплата сотрудников сильно уступает московской. 

Совсем другие настроения — у крупных операторов. Они охотно рассказывают о своем бизнесе и структуре доходов от предоставления услуг Call-центров, в то время как «независимые» провайдеры категорически отказываются это делать из-за опасения выдать какую-то страшную тайну. Вот, скажем, январская статистика контакт-центра «Голден Телеком», в которой учитена работа лишь по долгосрочным договорам: услуги «горячей линии» и поддержка рекламных кампаний принесли 34,6% доходов, информационно-справочные и диспетчерские службы — 23,6%, услуги Reception (единого многоканального номера для всех офисов заказчика) и Help Desk (технической поддержки клиентов) по 12,7%, исходящий обзвон — 16,4%. 

«Комстар Объединенные Телесистемы», основной конкурент «Голден Телекома» на рынке фиксированной связи, отмечает схожую структуру спроса на услуги его Call-центра. Услуги «горячей линии», автосекретаря (включая IVR) и информационно-справочных служб формируют по 23% доходов, Help Desk обеспечивает 12% выручки, исходящий директ-маркетинг — 15%, заказ товаров и услуг по телефону — 4%. Как сообщил заместитель директора по информационным технологиям «Комстара» Юрий Мазникер, в эту статистику включены сведения только о тех услугах семейства «Лоджик Лайн», которые подразумевают аутсорсинг обслуживания входящих и исходящих вызовов (пакеты «Лоджик Лайн Центр» и «Лоджик Лайн Директ»). Хотя пакеты услуг, входящих в данное семейство, продаются в разных количествах, не существует прямой зависимости между числом подписчиков на услугу и получаемым от нее доходом. Наиболее часто продаваемым пакетом является «Лоджик Лайн Офис», который адресован преимущественно представителям малого бизнеса. 

В МГТС столь же подробного ответа мы не получили. Однако заместитель генерального директора компании Николай Савлуков отметил, что наиболее востребованными услугами его Call-центра являются организация справочных и сервисных служб, исходящий телемаркетинг и прямые «телефонные» продажи, информационное сопровождение, проведение интервью и опросов, а также услуги автоинформатора. Отметим, что именно этот столичный телефонный оператор с его общедоступными справочными службами «09» и «009» был «пионером» в области услуг Call-центров, проторившим дорогу на данный рынок еще в условиях командно-административной системы. 

Контакт-центры телекоммуникационных провайдеров и независимых поставщиков услуг серьезно различаются по емкости операционных залов и выдерживаемой максимальной нагрузке. Так, «Голден Телеком», которого аналитики считают лидером российского рынка аутсорсинговых услуг, и МГТС имеют более чем по 400 операторских мест. ЦОВ «Горячие линии» и действующий с декабря прошлого года в подмосковном Троицке коммерческий Call-центр «Зебра Телемаркетинг» могут вместить по 100 операторов. В самом крупном из независимых Call-центров — Direct Star — насчитывается около 300 оборудованных операторских мест. Впрочем, «Зебра Телемаркетинг» вынашивает планы превращения в лидера этого рыночного сегмента, причем его амбиции опираются на мощную партнерскую поддержку «Межрегионального Транзит Телекома». 

Вне игры 

Отдельного внимания заслуживает позиция мобильных операторов. Как известно, им принадлежат самые крупные в стране ЦОВ, рассчитанные на обслуживание многих миллионов абонентов (десятки-сотни тысяч вызовов в сутки, в зависимости от региона). Логично предположить, что при желании они могут стать весьма заметными игроками на смежном рынке. Тогда у мобильных операторов, владеющих коммерческими контакт-центрами, появится уникальная возможность предоставлять услуги бесплатной «горячей линии» серии 8-800 абонентам не только фиксированных, но и мобильных сетей связи. Но сотовые гиганты пока не торопятся воспользоваться этим шансом. 

К сожалению, на вопрос о коммерческой целесообразности развертывания таких услуг ответил только «МегаФон». Директор абонентской службы сети «МегаФон-Москва» Элла Локшина категорически отвергла приведенные нами доводы. Она заявила, что свободных ресурсов ЦОВ у мобильных операторов нет и быть не может, поскольку это было бы нерентабельно. Непрофильная деятельность негативно отражается на ключевых показателях работы сотового оператора, а потому создание отдельного бизнеса услуг аутсорсингового Call-центра даже не рассматривается. Локшина уверена: нет необходимости в развертывании специальных ЦОВ для обслуживания абонентов мобильных сетей, поскольку им доступны справочные сервисы независимых информационных компаний (контент-провайдеров), с которыми операторы заключили соответствующие контракты. 

Столь категоричный настрой представителей мобильного бизнеса, в принципе, объясним: бесплатные для абонентов услуги Call-центров «идут вразрез» с актуальной стратегией увеличения доли дополнительных сервисов (VAS) в обороте сотовых компаний. Но получается, что интересы владельцев мобильных трубок ущемлены, ведь услуга бесплатной «горячей линии» действительно бесплатна лишь для абонентов ТфОП. Мобильные абоненты вынуждены платить за соединение с телефоном Call-центра по обычным межсетевым тарифам. 

Возможно, на эту целевую аудиторию и нацелилась фирма «Интегрированные сети связи» (ИСС), владеющая контакт-центром «Зебра Телемаркетинг» и работающая в тесной связке со вторым отечественным оператором дальней связи, МТТ. Создается впечатление, что в данном тандеме ИСС отведена второстепенная роль технического обслуживания и обеспечения внутренних процессов контакт-центра. Всю «фронт-офисную» работу, связанную с привлечением клиентов, формированием и продвижением услуг, взял на себя «Межрегиональный Транзит Телеком». Именно на его Web-сайте размещена полная информация об услугах аутсорсингового Call-центра и механизмах ценообразования, хотя, как выяснилось, собственными ресурсами для обработки вызовов он не располагает, а потому арендует их у стороннего аутсорсера. 

По сути, компания МТТ является самым важным клиентом «Зебра Телемаркетинга»: она выступает и в роли клиента, и в роли агента, и в роли технического партнера. МТТ активно раскручивает услугу «Бесплатный вызов», особенностью которой является обеспечение бесплатных вызовов по номеру 8-800-333-хххх абонентам всех сетей связи, как фиксированных, так и сотовых. В рамках совместного проекта новоиспеченный оператор дальней связи предоставляет входящие телефонные каналы, «собирает» трафик собственной магистральной сети и сетей сотовых операторов, присоединенных к МТТ для организации транзита. Напомним, что бывший провайдер карточной IP-телефонии «Зебра Телеком», родственная структура «Зебра Телемаркетинга», еще в июле 2005 года подписал агентское соглашение с МТТ и договор о присоединении сетей. 

Кто кого обслуживает? Все коммерческие контакт-центры способны обслуживать запросы самых разных корпоративных клиентов, от малых фирм до крупных банков и ритейловых компаний. Их предложения ориентированы как на предприятия сферы SMB, которым накладно строить и содержать внутрикорпоративные Call-центры, так и на крупные организации, которые вполне могут себе это позволить, но предпочитают экономить. Да и наличие собственного ЦОВ не исключает обращения в аутсорсинговый центр, который максимально эластичен к любым нагрузкам и легко конфигурируется под самые замысловатые сценарии обслуживания вызовов. 

Однако в силу исторических причин и конкуренции коммерческие ЦОВ пришли к некоторой специализации. По утверждению руководителя подразделения по работе с клиентами Светланы Костюковой, основными заказчиками Call-центра «Голден Телекома» являются банки и страховые компании, предприятия сферы FMCG и торговые центры, рекламные и туристические агентства. Львиную долю клиентской базы аутсорсингового ЦОВ «Комстара» составляют фармацевтические фирмы и производители потребительских товаров. Контакт-центр МГТС обслуживает финансовые организации, предприятия жилищно-коммунальной сферы, торговли и бытового обслуживания. Независимые провайдеры услуг обработки вызовов и региональные игроки довольствуются преимущественно мелкими клиентами, приносящими в месяц от 100 до 1 тыс. долл. 

Денис Садовский 

Некоторые московские Call-центры даже установили минимальный порог потребления услуг, позволяющий отсекать неприбыльных заказчиков. Например, в операторском центре «Горячие линии» можно заказывать услуги исходящего обзвона не менее чем на 1 тыс. долл. в месяц, а услуги обработки входящих звонков не менее чем на 300 долл. «Мы постоянно обслуживаем до 50 подписчиков услуги «Виртуальный офис» (входящей обработки вызовов. — Прим. ред.), сознательно ограничивая численность клиентской базы. При этом у ряда наших конкурентов минимальный порог потребления услуг упал до отметки 50 долл. в месяц», — отметил Денис Садовский. 

Екатеринбургский контакт-центр ID System ежемесячно обслуживает порядка 10 весьма разношерстных клиентов— от индивидуального предпринимателя (он является единственным сотрудником своей фирмы и воспользовался услугой «горячей линии», отправившись в отпуск) до киноконцертного зала «Космос» (на его телефоны поступают до 1700 звонков в сутки). Минимальный платеж за «горячую линию» составляет 13500 руб. в месяц, а настройка этой услуги стоит не менее 2500 руб. Телемаркетинг оплачивается на основе стоимости каждого рабочего дня выделенного оператора-телесейла (1770 руб.). 

Среднемесячные платежи в Call-центре «Голден Телекома» формируются либо на основе объема трафика, обрабатываемого агентами в разделяемом режиме, либо в зависимости от количества выделенных позиций и режима работы операторов. Сумма платежей варьируется от 500 до нескольких десятков тысяч долларов. 

Минимальный пакет услуг Call-центра «Комстара» обходится в 700 долл. По словам Юрия Мазникера, базовая стоимость минуты обслуживания вызова может быть пересмотрена, если предоставление услуг конкретному заказчику характеризуется весьма значительным объемом трафика. Отдельные расходы возможны и в случае предъявления заказчиком нестандартных требований: например, обслуживающий оператор должен иметь высокую квалификацию, обрабатывать сложные вызовы или выполнять дополнительные обязанности (такие как обработка сообщений, поступающих на факсы и по электронной почте). 

Аутсорсинг не равен экономии? 

Что бы ни твердили поставщики услуг коммерческих ЦОВ об оптимизации бизнес-процессов, которую обеспечивает заказчикам модель аутсорсинга непрофильных сервисов, ценовой фактор нельзя сбрасывать со счетов. По отношению к ИКТ-проектам денежная экономия — это количественное мерило, тогда как рост эффективности бизнеса компании зачастую прослеживается лишь на качественном уровне и не имеет численного эквивалента. Тем не менее аутсорсинговые Call-центры стараются избегать в маркетинговой политике использования терминов «экономия» и «стоимость решения». 

Проблема состоит в том, что потенциальный заказчик зачастую сравнивает «в лоб» несопоставимые решения, и тогда выбор оказывается не в пользу предложений коммерческих контакт-центров. «Собственный Call-центр удается создать за очень небольшие деньги,— рассуждает Денис Садовский. Например, можно «прикрутить» к офисной АТС Panasonic CTI-плату Dialogic и посадить секретаршу, и это будет называться Call-центром». Конечно, в таком случае клиент не получит экономии средств, равно как и заметных выгод от автоматизации рутинных процессов обработки вызовов. 

Обращаясь к аутсорсеру, заказчик получает четко формализованный, измеряемый и контролируемый процесс, который при необходимости можно перенести на другую технологическую площадку. Юрий Мазникер подтверждает, что общий принцип маркетинговых стратегий аутсорсеров — обеспечение концентрации усилий клиента на основном бизнесе. Он может не затрачивать силы на решение ресурсоемких ИТ-задач, хорошо выполняемых специализированными компаниями. Заказчику необходимо лишь анализировать поступающую от аутсорсера отчетность. Кроме того, к неоспоримым преимуществам аутсорсинговых Call-центров следует отнести их физическую и техническую надежность. 

Помимо прогнозируемых величин (значительная экономия на единовременных платежах, снижение текущих операционных расходов) при выборе модели использования ЦОВ необходимо учитывать и другие факторы, которые, по словам Светланы Костюковой из «Голден Телекома», можно назвать непрогнозируемыми потерями. Они возникают из-за периодических всплесков трафика в периоды проведения рекламных акций. В силу ограниченности собственных человеческих и телекоммуникационных ресурсов предприятия не способны объективно оценивать даже доли потерянных ими звонков, а тем более рассчитывать эффект от вложений в рекламу. 

Стратегические запасы 

В любом «уважающем себя» коммерческом Call-центре должен быть стратегический резерв сотрудников, которых можно временно «прикреплять» к конкретному проекту. Кроме того, при росте нагрузок аутсорсер способен предложить клиенту оптимизацию сценариев обработки вызовов (с использованием IVR или без оного), которая позволит сократить среднее время ожидания на линии. 

Уровень компетенции и необходимых знаний агентов Call-центра, как правило, определяется при подписании договора с клиентом. В коммерческих контакт-центрах работают операторы, которые знают терминологию разных предметных областей и обладают соответствующими навыками. Так, в «Голден Телекоме» есть группы сотрудников, знающих банковскую/финансовую терминологию (они обслуживают банки), иностранные языки (обеспечивают услуги Reception и информационно-справочных служб), имеющих технические сертификаты (работают в службах Help Desk). Вдобавок операторы этой компании проходят серию обязательных тренингов «Телефонный этикет», «Работа с VIP-клиентами» и «Эффективный телемаркетинг». Менеджер качества и руководитель группы операторов определяют степень усвоения сотрудниками учебных материалов и необходимость повторного прохождения курсов. 

Операторы контакт-центра «Комстара» регулярно участвуют в тренингах по телефонному общению, методикам продаж, стрессоустойчивости и т.п., а знания по предметной области получают у представителей клиентских организаций. Тренингами руководят внутренние инструкторы, которые обучаются в тренинг-центрах. Таким образом, подготовка специалистов контакт-центра - это многоступенчатая система. На проведение соответствующих мероприятий компания тратит порядка 50 тыс. долл. в год. В МГТС тоже есть программа подготовки операторов Call-центра, которая подразумевает совместную с заказчиком разработку сценариев, обучение и тренинги, сдачу зачетов и внутренний мониторинг работы сотрудников. 

В региональных ЦОВ и компаниях-аутсорсерах, сосредоточенных на мелких заказчиках, проблема должной квалификации операторов не является столь актуальной. Причина кроется в отсутствии у клиентов внутрикорпоративных стандартов качества обслуживания. По словам Евгения Храновского, стартовая подготовка одного специалиста обходится контакт-центру ID System примерно в 10 тыс. руб. 

Оплата труда агентов одна из главных расходных статей аутсорсингового контакт-центра. Поэтому загрузка операторов почти всегда близка к максимальной, хотя эксперты рекомендуют, чтобы она не превышала 70–80% рабочего времени сотрудника. Скажем, за шестичасовую смену оператор службы Reception Call-центра «Голден Телекома» принимает примерно 270 звонков (понятно, что в приложениях Help Desk оператор общается с абонентом дольше, а количество звонков в пересчете на одного оператора оказывается меньшим). Операторы-телесейлы в Call-центре ID System делают около 80 звонков в день, но специфика работы у них другая: им нужно или заполнять по телефону анкеты или предлагать товар. При непредсказуемых скачках абонентской активности (на которые нельзя сразу отреагировать увеличением числа занятых операторов) небольшие Call-центры идут на сокращение времени общения с клиентом. От этого, естественно, страдает качество обслуживания, но клиенты обычно не предъявляют претензий бизнес-партнерам, поскольку в договорах с ними не указываются четкие параметры SLA. 

Однако при заключении договора солидной компании с крупным аутсорсером важны все «мелочи», в том числе допустимое время ожидания абонента на линии и продолжительность соединения. Если входящая нагрузка на операторов спонтанно растет, Call-центру приходится «на лету» реконфигурировать рабочие группы и переводить часть сотрудников, занятых телемаркетингом, на обработку входящего трафика. Конечно, гибкое перераспределение ресурсов должно поддерживаться специальным программным обеспечением. Оно не входит в комплекты поставки офисных УАТС, но является стандартным компонентом промышленных решений, предназначенных для автоматической обработки вызовов. 

Экономика аутсорсинга 

Основные расходные статьи современного Call-центра — это амортизация и техническое обслуживание оборудования, аренда помещений и линий связи, стоимость исходящего трафика, зарплата персонала (агентов, технических и административных работников). Если просуммировать конкретные значения этих слагаемых, получится довольно внушительный результат. Однако и аутсорсинговые услуги ЦОВ, особенно нетривиальные, обходятся недешево. 

Как утверждают представители коммерческих контакт-центров, для подключения заказчика к удаленному ЦОВ дополнительного аппаратного или программного обеспечения устанавливать не придется. Если клиентская база данных хранится у заказчика, он должен обеспечить защищенный доступ к ней операторов Call-центра обычно посредством Web-интерфейса и протокола https. При полноценном аутсорсинге услуг контакт-центра заказчику рекомендуется выделить специального сотрудника для взаимодействия с внешним сервис-провайдером. 

Выполненные разными рыночными игроками расчеты затрат, необходимых для строительства небольшого гипотетического контакт-центра (20 рабочих мест), не слишком различаются. По данным «Голден Телекома», разовые затраты на приобретение УАТС со специальными опциями, серверов, ПК, телефонных аппаратов, мебели и ПО составляют 8-10 тыс. долл. на одно агентское место. А специалисты «Комстара» утверждают, что одна лишь пользовательская лицензия на программный продукт для организации ЦОВ обойдется минимум в 3 тыс. долл. 

При использовании модели аутсорсинга клиент не избавляется от единовременных затрат, но они варьируются от 1,5 до 7 тыс. долл., в зависимости от сложности заказа (по версии «Голден Телекома»). В этой сумме учтены предоставление клиенту серийного телефонного номера в коде 495/8-800 и создание сценария обработки вызовов. 

Сравним эксплуатационные расходы. Как сообщили в МГТС, базовые расценки в Москве сегодня таковы: аренда 1 кв. м офисного помещения от 10 долл. в месяц, заработная плата оператора не менее 400 долл., пользование выделенным каналом Е1 500 долл. в месяц, а стоимость соединений 0,01 долл. за минуту разговора. Нельзя забывать и о ежемесячном социальном налоге с зарплаты и ежеквартальном налоге на имущество. 

По версии аналитиков «Голден Телекома», объем текущих расходов владельца гипотетического Call-центра на 20 рабочих мест составит 40–60 тыс. долл. В этой сумме учтены затраты на плановые профилактические работы и модернизацию ЦОВ. Если же заказчик обратится в аутсорсинговый контакт-центр «Голден Телекома» и потребует 20 выделенных операторских мест и супервизора (что далеко не всегда разумно), он будет платить порядка 30 тыс. долл. в месяц, которые в бухгалтерской отчетности можно списать как затраты. 

Вдали от Москвы экономика Call-центров должна быть иной, поскольку там меньше стоимость аренды, средний уровень зарплаты и т.д. И многие столичные игроки, формально «прописанные» в Москве, стремятся вынести свои операционные площадки в ближнее и дальнее Подмосковье. Однако далеко от столиц им все равно не уйти: инфраструктура сетей связи и квалификация специалистов из «глубинки» оставляют желать лучшего, поэтому о заключении с клиентами соглашений SLA не может быть и речи.

Отправить запрос на оказание услуг